در صحنه اقتصاد جهانى ،به دلیل وجود تعداد زیاد عرضه کنندگان و رقابت فشرده بین آنها و افزایش انتظارات مصرف کنندگان مبنی بر ارائه کیفیت بهتر و خدمات رسانى سریع تر ، فشارهای زیادی بر تولید کنندگان وارد شده است که قبلاً وجود نداشت ، در این شرایط شرکتها به این نتیجه رسیدند که به تنهایى نمى‌توان از عهده همه امور برآمد و علاوه بر توجه به امور و منابع داخلى، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج ازشرکت نیز وجود دارد. علت این امر در واقع دستیابى به مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشتر از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌هایى مانند تهیه مواد، برنامه ریزى محصول و تولید ، انبارداری، کنترل موجودى، توزیع ، تحویل و خدمت به مشترى که قبلا همگى در سطح شرکت انجام مى شد به سطح زنجیره تامین انتقال یافته است. مسئله کلیدى در یک زنجیره تامین، مدیریت ، کنترل و هماهنگی فعالیتهای مذکور است. مدیریت زنجیره تامین این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت و خدمات قابل اطمینان،در اسرع وقت وبا حداقل هزینه دریافت کنند.مدیریت زنجیره تأمین از شاخه های نو ظهور مدیریت می باشد که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت است و به دنبال راه های کاهش هرچه بیشتر سیکل تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشتری است.مفاهیم زنجیره تامین و زنجیره ارزش در دنیای کسب و کار امروز زیاد مورد استفاده قرار می گیرد و سعی داریم در این مقاله به تبیین مفهوم آنها بپردازیم.
در دهه های 60 و70 میلادی استراتژی تولید کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار متمرکز بر بهبود کیفیت محصولات بود درحالیکه در دهه 80 علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می شد . در دهه 90 مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی شرکت کافی نیست بلکه عملکرد تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع کنندگان محصول ، ارتباط نزدیکی با سیاستهای توسعه بازار آنها دارد و باچنین نگرشی رویکرد زنجیره تامین مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال 1985 توسط مایکل پورتر مطرح شد. او معتقد است بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیتهایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.همه شرکتها یی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه هستند و آن در برگیرنده فعالیتهایی نظیر تهیه مواد اولیه ، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکتها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشندو علاوه برآن بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک کنند.بنا براین، مفهوم زنجیره ارزش عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت است و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا به منظور محک ومقیاس صورت می گیرد بدون اینکه بخواهد هماهنگی یا تا ثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشند. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني ابزاري موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم گيري درمورد هريك از آنها است. اين زنجيره از دوسو با موثرترين عوامل محيطي يعني تامين كنندگان مواد اولیه وقطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتريان مرتبط مي شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تامين كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره اي را مي دهد كه پــــورتر آن را سيستم ارزش مي نامد. البته این مفهوم با عناوین ديگري مانند شبكه ارزش،زنجيره ارزش گسترده و نيز زنجيره تامین نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند این زنجیره همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى‌شود.
نگرش‌ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارایه شده است. برخى زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروه دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع ترى می نگرند و آن را شامل تمام کانالهای تامین براى سازمان مى دانند. با این وصف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول ، دوم و ... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت . دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارایه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است. با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه مى‌شود. در واقع بااین دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک ، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیکولس تعاریف زیر را ارائه می دهند:زنجیره تأمین شامل همه فعالیتهای مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهایی و جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن است و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیتها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار .همچنین آیرس تعاریف زیر را ارائه کرده است:زنجیره تأمین یعنی، شکل دادن به فرایندهای جریانات فیزیکی ، اطلاعاتی ، مالی و دانش به منظور ارضای احتیاجات مصرف کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین کنندگان و مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: طراحی، نگهداری و عملیات فرایندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کنند نهایی.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان است و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد در نظر می گیرد و آنها را به نحوی به هم متصل می کند که به صورت یک تیم کارامد و بدون مرز عمل کنند. به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای حمل و نقل و حتی در ایده های اخیر ، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده، بهترین استفاده ممکن بشود.در واقع با توجه به مجموعة نكات فوق، تشخيص و ارزيابي صحيح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم دو نكته مي‌باشد: آگاهي از اطلاعات مورد نياز زنجيرة ارزش داخلي سازمان‌ها و آگاهي از كل مجموعة زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرايند ارائه كالا و خدمات به مصرف كننده نهايي.واین به مفهوم زنجیره تامین است.درواقع همانطور که هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد ، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات ، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییر کرد و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل گردید.به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند می‌توان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است. شرکتهای مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کند و از این جهت بخشهایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهای دیگر واگذار کرده و ترجیح می‌دهنددر این موارد خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها عبارتند از: کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم؛ کاهش هزینه های سرمایه گذاری؛ کاهش میزان پرداخت مالیات؛ کاهش هزینه لجستیک؛ ارائه خدمات بهتر به مشتریان؛ افزایش مزیتهای رقابتی با استفاده از مزیتهای رقابتی همکاران؛ بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمانهای محلی.
(این مقاله در تاریخ ۲۵/۱۰/۸۶ در سایت تخصصی آفتاب و در تاریخ ۲۸/۱۲/۸۶ در روزنامه ایران توسط اینجانب منتشر شده است)
در دهه های 60 و70 میلادی استراتژی تولید کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار متمرکز بر بهبود کیفیت محصولات بود درحالیکه در دهه 80 علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می شد . در دهه 90 مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی شرکت کافی نیست بلکه عملکرد تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع کنندگان محصول ، ارتباط نزدیکی با سیاستهای توسعه بازار آنها دارد و باچنین نگرشی رویکرد زنجیره تامین مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال 1985 توسط مایکل پورتر مطرح شد. او معتقد است بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیتهایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.همه شرکتها یی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه هستند و آن در برگیرنده فعالیتهایی نظیر تهیه مواد اولیه ، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکتها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشندو علاوه برآن بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک کنند.بنا براین، مفهوم زنجیره ارزش عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت است و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا به منظور محک ومقیاس صورت می گیرد بدون اینکه بخواهد هماهنگی یا تا ثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشند. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني ابزاري موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم گيري درمورد هريك از آنها است. اين زنجيره از دوسو با موثرترين عوامل محيطي يعني تامين كنندگان مواد اولیه وقطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتريان مرتبط مي شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تامين كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره اي را مي دهد كه پــــورتر آن را سيستم ارزش مي نامد. البته این مفهوم با عناوین ديگري مانند شبكه ارزش،زنجيره ارزش گسترده و نيز زنجيره تامین نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند این زنجیره همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف کننده را شامل مى‌شود.
نگرش‌ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارایه شده است. برخى زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروه دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع ترى می نگرند و آن را شامل تمام کانالهای تامین براى سازمان مى دانند. با این وصف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول ، دوم و ... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت . دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارایه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است. با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه مى‌شود. در واقع بااین دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک ، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیکولس تعاریف زیر را ارائه می دهند:زنجیره تأمین شامل همه فعالیتهای مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهایی و جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن است و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیتها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار .همچنین آیرس تعاریف زیر را ارائه کرده است:زنجیره تأمین یعنی، شکل دادن به فرایندهای جریانات فیزیکی ، اطلاعاتی ، مالی و دانش به منظور ارضای احتیاجات مصرف کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین کنندگان و مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: طراحی، نگهداری و عملیات فرایندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کنند نهایی.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان است و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد در نظر می گیرد و آنها را به نحوی به هم متصل می کند که به صورت یک تیم کارامد و بدون مرز عمل کنند. به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای حمل و نقل و حتی در ایده های اخیر ، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده، بهترین استفاده ممکن بشود.در واقع با توجه به مجموعة نكات فوق، تشخيص و ارزيابي صحيح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم دو نكته مي‌باشد: آگاهي از اطلاعات مورد نياز زنجيرة ارزش داخلي سازمان‌ها و آگاهي از كل مجموعة زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرايند ارائه كالا و خدمات به مصرف كننده نهايي.واین به مفهوم زنجیره تامین است.درواقع همانطور که هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد ، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات ، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییر کرد و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل گردید.به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند می‌توان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است. شرکتهای مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کند و از این جهت بخشهایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهای دیگر واگذار کرده و ترجیح می‌دهنددر این موارد خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها عبارتند از: کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم؛ کاهش هزینه های سرمایه گذاری؛ کاهش میزان پرداخت مالیات؛ کاهش هزینه لجستیک؛ ارائه خدمات بهتر به مشتریان؛ افزایش مزیتهای رقابتی با استفاده از مزیتهای رقابتی همکاران؛ بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمانهای محلی.
(این مقاله در تاریخ ۲۵/۱۰/۸۶ در سایت تخصصی آفتاب و در تاریخ ۲۸/۱۲/۸۶ در روزنامه ایران توسط اینجانب منتشر شده است)
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر